Sostenibilita-Rischi-ESG

Sostenibilità: come gestire i rischi ESG (Environment, Social e Governance)

06 July 2020

di Gianni CARBONE

Ma come poter gestire adeguatamente i rischi ESG (Environment, Social e Governance) -correlati? A questa domanda arriva in aiuto il processo di Enterprise Risk Management (ERM).

Il COSO ERM framework del 2017 definisce l’ERM come “la cultura, i processi e le competenze, integrate con le strategie e le performances, sulle quali l’organizzazione si affida per gestire i rischi al fine di creare, preservare e realizzare valore”.
Nonostante ci possano essere diversi approcci (sia organizzativi che di cultura) alla gestione del rischio, è dimostrato che un processo maturo di risk management può portare ad una migliore prestazione finanziaria.

L’ERM è rappresentato come la forma elicoidale del DNA umano, a dimostrazione che le sue 5 componenti rappresentano l’identità delle aziende. Un “difetto” in una delle sue componenti, o in uno dei suoi “geni” (principi) comporta dei malfunzionamenti nella gestione sia del business (raggiungimento del successo sostenibile) che nella gestione dell’organizzazione.

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Il ruolo principale e prioritario del Consiglio di Amministrazione o dell’organo strategico di un’organizzazione aziendale (privata o pubblica) è quello di aiutare l’organizzazione a creare e proteggere valore. E lo fa attraverso la verifica costante del raggiungimento degli obiettivi strategici e delle performance dell’organizzazione. Attraverso questo ruolo di “oversight” è possibile individuare gli eventi che possono impattare sul raggiungimento del successo. Tali eventi sono i rischi. Conseguentemente l’ERM non è un processo distaccato ma integrato già dalla fase di definizione delle strategie. In altri termini l’ERM è centrico rispetto alla Vision, Principi e alla performance dell’organizzazione. Fanno parte della Vision e dei Principi anche i temi ESG, per i quali il Consiglio di Amministrazioni dichiara la propria posizione. Mediante il processo ERM integrato nelle scelte strategiche, le organizzazioni aziendali riescono a migliorare le proprie performance, traducendosi anche in incremento del proprio valore (azioni, brand perception).

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  • Ogni strategia ha intrinsecamente dei rischi che a loro volta possono impattare, solitamente in modo negativo, sugli obiettivi di business e sulle performance, e di conseguenza determinano un deterioramento del valore dell’azienda. Tale deterioramento non solo si riflette internamente attraverso ad esempio un peggioramento del clima interno, l’allontanamento dai valori e dai principi etici aziendali, le inefficienze operative, le issues di compliance, lo stress sul cash flow, ma anche esternamente quali ad esempio l’abbassamento della brand awareness, la customer satisfaction, il deterioramento dei rapporti con i fornitori. Ciò che si deteriora è il valore economico dell’azienda ma anche la “value reputation”.

Così come abbiamo riportato in apertura, è importante che le tematiche ESG diventino parte integrante dell’agenda del Consiglio di Amministrazione, così anche per implementare un ERM di successo ed efficace è necessario partire dal Top: il Consiglio di Amministrazione ed il Top Management non solo definiscono strategie ed obiettivi ma definiscono anche il cosiddetto “tone at the top”, stabiliscono il tipo di cultura organizzativa. Stabilire la “consapevolezza del rischio” diffusa a tutti i livelli di un organizzazione è l’aspetto critico ma anche la chiave di successo del ERM come processo che guida la creazione di valore per tutti gli stakeholders transitando per la gestione delle issues ESG, come fattori di sviluppo sostenibili e di successo.

Ma in pratica come si può rappresentare un processo di ERM, che includa anche le issues ESG?

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CONCLUSIONI

L’esistenza e la resilienza nel medio-lungo termine di un’organizzazione, impresa, ente, istituzione dipende dalla capacità di anticipare e rispondere ad una complessa rete di rischi interconnessi, che includono le issues ESG, che minacciano le strategie ed il raggiungimento degli obiettivi. Tutti gli “organismi economici” che in qualche modo impattano sulla società e l’ambiente e nello stesso tempo ne sono influenzati, devono far leva sulla SOSTENIBILITÀ ETICA, come concetto evoluto di responsabilità sociale. La creazione di valore non è più solo verso gli azionisti, ma verso tutti gli stakeholders che gravitano nell’orbita di un’impresa: azionisti, investitori, management, dipendenti, fornitori, clienti, società civile, politica, associazioni. Creare SUCCESSO SOSTENIBILE, richiede uno sforzo culturale enorme che deve interessare l’intero eco-sistema facendo leva sulla prima componente del processo di Enterprise Risk Management: Creare la cultura del governo dei rischi. Solo attraverso il “commitment” degli organi deputati alla gestione, amministrazione e controllo degli enti di integrare nelle scelte strategiche e nella definizione degli obiettivi i temi ed i rischi ESG, sarà possibile evolvere verso un sistema economico, sociale, ambientale e politico SOSTENIBILE. La cultura pertiene ai valori e alle attitudini che influenzano l’approccio ai rischi.

I rischi connessi alle issues ESG sono pari, se non i più rilevanti, rispetto agli altri tipici rischi di un’organizzazione sia profit che non profit, sia privata che pubblica, sia grande che piccola o media. Non centrare i 17 obiettivi di sviluppo sostenibile dell’agenda 2030 dell’ONU, significherà impoverire in ogni ambito economico-sociale-ambientale la generazione dei nostri bambini e ragazzi. Se tutte le tipologie di imprese non saranno in grado, ognuna con le dovute proporzionalità e risorse disponibili, di considerare la SOSTENIBILITA ETICA come la leva strategica del successo, penso che assisteremo ad una involuzione dei modelli organizzativi e ad una distruzione di valore o dirottamento dello stesso verso solo una parte degli stakeholders.

Performance finanziaria e sostenibilità possono conciliarsi. Da qui la necessità di adottare il processo di Enterprise Risk Management, inteso non come strumento per la gestione dei rischi, ma come tool per la creazione di valore. L’ERM non è più solo indirizzato ai rischi finanziari, operativi o di compliance, ma esso si allarga ai rischi ESG da cui possono poi anche correlarsi altre issues nell’ambito della sfera dei rischi tipici interni di un impresa.

Ancora una volta diventa importante il sistema di controllo e gestione dei rischi integrato. Gli esperti nei vari ambiti, dal risk management, sustainability, etica, compliance, corporate responsibility, alla finanza, organizzazione, risorse umane, supply chain, ecc., dovranno giocare la partita del SUCCESSO SOSTENIBILE della propria azienda e della filiera ad essa collegata, accettando ed attuando lo stesso schema di gioco, elaborato sulla base dell’ERM, guidati da un allenatore (il Consiglio di Amministrazione) che ha impostato la strategia e gli obiettivi sulla cultura del governo dei rischi ESG. Non può mancare il “consulente” dell’allenatore che a parere di chi scrive è il Comitato Controllo e Rischi rafforzato con una componente esperta in tema ESG, e supportato dalla funzione Internal Audit che avrà un ruolo focale, strategico e di partnership per rafforzare la trasparenza, supportare la creazione di valore sostenibile e semplificare la complessità.

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Intervento del Dott. Gianni CARBONE – Esperto in Auditing, Ethics, Compliance, Risk Management

 

LEGGI QUI l’articolo precedente  1/2,   L’ERM come framework di riferimento per il successo sostenibile


Per approfondimenti, consultare i seguenti link e/o riferimenti:

ONU  –  17 Obiettivi per lo sviluppo sostenibile

UN  –  The Sustainable Development Goals Report 2019

WBCSD  –  Enterprise Risk Management: Applying enterprise risk management to environmental, social and governance related-risks (COSO),  October 2018

Borsa Italiana  –  Codice di Corporate Governance,  Gennaio 2020

MSCI  –  ESG Ratings Methodology: Executive Summary,  April 2018

Robeco  –  Sustainable Investing Glossary, ESG definition

World Economic Forum  –  Global Risks Report 2020



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