Francesco Domenico Attisano
Consulente esperto in tema di Internal audit, Risk Management, Anti-Corruption, Performance mgt, Compliance 231, fraud risk governance, ESG- sostenibilità.
Certificato CIA, CRMA, CCSA, QA. OIV, iscritto nel registro del Dip. Funzione Pubblica.
Partner di OPERARI Società Benefit, con vari incarichi in qualità di OdV 231 e di Responsabile Internal Audit. In precedenza ha lavorato e collaborato per varie organizzazioni pubbliche (Regione Autonoma Sardegna, Agenzia del Demanio, CNR, Equitalia Gerit, Università Roma 3) e in PWC al Global risk mgt solution. Le tematiche che ha presidiato sono afferenti l'Internal audit, i sistemi di controllo interno, il risk assessment, i Modelli 231, la Gestione del rischio corruzione e frode, i sistemi di misurazione e valutazione della performance, i sistemi di pianificazione e controllo strategico.
Collabora con l'AIIA dal 2008, progettando moduli formativi e docenze. Componente del Comitato AIIA per il Settore pubblico e del Comitato Editoria e pubblicazioni. Autore di molteplici pubblicazioni in tema di IA, Anti-corruption, Risk mgt, Performance mgt, Sostenibilità. Cavaliere all’Ordine del Merito della Repubblica Italiana dal 2015. Contatto: francesco.attisano@operari.it
di Francesco Domenico ATTISANO
L’emergenza sanitaria causata dal Covid-19 e le problematiche connesse al climate change, hanno portato negli ultimi tempi a far percepire sempre più la necessità di integrare le tematiche ESG (Environmental, Social, Governance) nei processi di business delle aziende. L’attenzione generalizzata alle tematiche correlate alla sostenibilità era già stata vivamente sostenuta a livello mondiale dall’Agenda 2030(1) per lo Sviluppo Sostenibile(2).
Gli obiettivi fissati(3) hanno una validità globale, riguardano e coinvolgono tutti i Paesi e le componenti della società, dalle imprese private al settore pubblico, dalla società civile agli operatori dell’informazione e culturali(4). In questo contesto, pertanto, le aziende hanno l’opportunità di giocare un ruolo cruciale nel percorso di miglioramento continuo della sostenibilità, soddisfando volontariamente anche i bisogni e gli interessi degli stakeholder.
Per incoraggiare questo nuovo percorso “sostenibile”, il legislatore italiano (primo in Europa), coerentemente con la strategia adottata dalla Comunità Europea e traslando il concetto di corporate social responsibility nell’ordinamento giuridico, ha regolamentato le società benefit(5).
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di Francesco Domenico ATTISANO
Creare valore per gli stakeholder gestendo le opportunità strategiche dell’ESG
Già vent’anni fa, il visionario del business Peter Drucker(1) aveva esplicitamente affermato che: “Every single social and global issue of our day is a business opportunity in disguise.” Ebbene sì, ogni problema sociale è un’opportunità di business sotto mentite spoglie.
Ma facendo un vero “back in the past”, oltre 300 anni fa – come ha ricordato, recentemente, un componente(2) del Comitato esecutivo della BCE – l’economista tedesco H.C. von Carlowitz rifletteva sull’uso sostenibile delle risorse(3).
La quasi totalità delle aziende, seppur in ritardo di qualche decennio, ha finalmente compreso che le sfide afferenti la sostenibilità, intesa in senso lato, sono il tema prioritario.
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di Francesco Domenico ATTISANO
Comitato per la Corporate Governance: La Relazione 2020 con gli occhi ad un 2021 sostenibile
Di recente, il Comitato per la Corporate Governance(1) ha approvato e pubblicato la propria “Relazione 2020 sull’evoluzione della Corporate Governance delle società quotate – 8° rapporto sull’applicazione del Codice di Autodisciplina”(2).
Si rammenta che il Comitato(3) ha quale scopo istituzionale la promozione del buon governo societario delle società italiane quotate (e a tal fine, il Comitato medesimo, approva il Codice di Corporate Governance assicurandone il costante allineamento alle best practice internazionali, sia attraverso ogni altra iniziativa che possa rafforzarne la credibilità), garantendo anche un monitoraggio periodico (annuale) dello stato di attuazione del Codice da parte delle società aderenti e indicando le modalità più efficaci per favorire un’applicazione sostanziale delle sue raccomandazioni.
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di Francesco Domenico ATTISANO
I Piani Organizzativi del Lavoro Agile delle organizzazioni pubbliche: elementi fondamentali del POLA e riflessioni sulla performance pubblica
Mancano poco più di 10 giorni lavorativi alla deadline…Ebbene sì, la scadenza è vicinissima.
Entro il 31 gennaio, tutte le amministrazioni pubbliche, in linea teorica, dovrebbero definire e approvare (da parte dell’organo d’indirizzo o politico di riferimento) il proprio Piano delle Performance, comprensivo del Piano Organizzativo del Lavoro Agile (il cd POLA).
Va ricordato, difatti, che il POLA deve integrarsi al ciclo di programmazione dell’ente attraverso il Piano della Performance(1).
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di Francesco Domenico ATTISANO
Le Linee Guida 2020 sul Piano Organizzativo del Lavoro Agile (POLA) e Indicatori di Performance per la PA… una novità preannunciata dalla settimana bianca del 2020.
Riflessioni sulla cassetta degli attrezzi delle organizzazioni pubbliche
Circa 10 mesi fa, affermavo che occorreva una situazione di emergenza … “il Covid19”, con uno scenario a dir poco apocalittico, affinché il cd “lavoro agile” fosse realmente attivato nelle amministrazioni pubbliche.
Benché la situazione, a febbraio scorso, potesse ritenersi contingente ed emergenziale, le organizzazioni (private, ma ancor prima le pubbliche) avevano la necessità di attrezzarsi velocemente e nel contempo ragionare sul presente e prossimo futuro per essere pronte a fronteggiare i nuovi scenari.
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di Francesco Domenico ATTISANO
Un’opportunità per migliorare i Programmi di conformità ed etica delle organizzazioni
Lo scorso mese (l’11 novembre 2020), il Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission ha pubblicato la sua ultima guidance, intitolata: Compliance Risk Management: Applying the Coso ERM Framework.
Il COSO con la collaborazione della Society of Corporate Compliance and Ethics (SCCE) e della Health Care Compliance Association (HCCA) ha definito delle nuove linee guida sull’applicazione dell’Enterprise Risk Management (ERM) alla gestione del rischio di compliance.
Il nuovo documento è meritevole di nota, visti i dettagli forniti e la specificità su come applicare il modello Enterprise Risk Management – Integrating Strategy with Performance per la gestione e mitigazione dei rischi di conformità. In particolare, dal punto di vista strutturale, il documento (composto da 29 pagine di dettagli e specifiche, più 2 appendici) descrive le caratteristiche dei programmi di conformità ed etica associati e applicabili a ciascuna delle cinque componenti(1) del COSO ERM 2017 e dei venti principi del framework sottostanti.
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di Francesco Domenico ATTISANO
Riflessioni e potenziali benefici dello sviluppo di un Enterprise Risk & Performance Management (ERPM)
L’obiettivo della presente pubblicazione è fornire degli spunti di riflessione sul rapporto di interdipendenza tra i rischi e le performance, al fine di produrre delle conoscenze generali su cui basare successive applicazioni.
Il presupposto è il seguente: indipendentemente dalla forma (privata o pubblica) o dalle dimensioni dell’organizzazione, l’obiettivo finale di qualsiasi entity è sempre lo stesso, ovvero migliorare le performance (finanziarie e non) dell’organizzazione; preservando e, ancora meglio, creando valore per i propri portatori d’interesse (interni ed esterni)”.
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di Francesco Domenico ATTISANO
Potenziare il sistema di controllo interno e di gestione dei rischi nel settore pubblico con il contributo dell’Internal Audit
In considerazione del COVID-19 tutti i governi nazionali e le organizzazioni pubbliche sottostanti (a tutti i livelli) stanno operando e navigheranno nel prossimo futuro in un contesto di radicale incertezza.
Ciò significa che le sfide sanitarie, economiche, lavorative e sociali dovranno essere affrontate in maniera consapevole e ragionata il più possibile. Inoltre, visti i cambiamenti climatici in atto e l’attuale panorama tecnologico in rapida evoluzione, il settore pubblico dovrà svolgere un ruolo sempre più importante nell’aiutare gli stakeholder di riferimento nell’adattarsi a tali mutamenti epocali, sforzandosi e impegnandosi al massimo per offrire ai cittadini un futuro migliore.
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di Francesco Domenico ATTISANO
No Risk Management… no good Strategy. La correlazione tra il rischio e la strategia
“La gestione del rischio è strategia e la strategia è essa stessa gestione del rischio d’impresa(1).
In considerazione di ciò, a parere di chi scrive, il risk management benché sia fondamentale per il business aziendale è ancor più vitale per la definizione della strategia da adottare.
In buona sostanza: “Il rischio è parte integrante della strategia di ogni azienda”.
Peraltro, ancora oggi, l’importanza della gestione del rischio d’impresa non sempre è sufficientemente percepita e compresa da tutte le organizzazioni; a tal punto che, talvolta, ci si interroga sull’utilità del risk management o sugli ulteriori costi da affrontare; ma non è così… non si pensa ai vantaggi competitivi che si posso acquisire e ai benefici valoriali e culturali potenzialmente ottenibili.
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di Francesco Domenico ATTISANO
Le principali Novità del Modello delle Tre Linee: la Nuova Visione della governance del Rischio e del Sistema di Controllo Interno
Dopo oltre 7 anni, “The Three Lines Model“(1) ha sostituito il Modello delle 3 Linee di Difesa(2).
Finalmente, il position paper “The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and Control“, pubblicato nel lontano gennaio 2013 dall’Institute Internal Auditors, è stato aggiornato, anzi, rimpiazzato dal nuovo modello 3 Lines (20 luglio 2020).
Bisogna, infatti, subito evidenziare che le novità sono importanti e non lievi e marginali.
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