La cultura etica inizia con l’esempio del Vertice e dei leader più anziani che operano nell’organizzazione e come conseguenza positiva, nell’intera organizzazione, si viene a creare il “ronzio verso il basso“, che riflette e rinforza il “tone at the top”.
Per un’organizzazione che intende fronteggiare in modo adeguato il rischio frode, rappresenta un elemento fondamentale la “cultura aziendale” formata dai suoi valori e dalle sue relazioni che la caratterizzano, ma ancora più determinante, per un’azienda che intende fronteggiare con successo il rischio frode è la propria “cultura etica”, tenendo in seria considerazione che:
- Aziende con robuste culture etiche producono risultati decisamente migliori nella prevenzione delle frodi in termini di:
- ragionevoli pressioni;
- misurate cattive condotte;
- maggior numero di segnalazioni;
- ritorsioni contenute.
- Aziende con culture etiche deboli subiscono fino a dieci volte più casi di cattiva condotta rispetto alle aziende con forti culture etiche.
La cultura etica aziendale incide su tutti e tre i lati del triangolo della frode di D. Cressey, in particolare una forte cultura etica contrasta le pressioni e gli incentivi a commettere le frodi.
La cultura etica supporta controlli ben progettati ed efficaci i quali diminuiscono le possibilità delle frodi e aumentano la probabilità di una diagnosi precoce – early detection e una cultura dell’onestà e dell’integrità, limitando in modo considerevole la capacità di razionalizzazione delle azioni fraudolente di un individuo.
È necessario un approccio duale per la costruzione da parte del management di una cultura etica:
- in primo luogo, i manager devono “parlare chiaramente (talk the talk)”, affermando manifestamente gli standard etici;
- in secondo luogo, devono “passare dalle parole ai fatti (walk the talk)”, vivendo giornalmente nel concreto e in modo visibile secondo quegli standard i quali vengono così trasmessi a tutta l’organizzazione.
In tale ambito occorre evidenziare che i processi e i criteri con cui il management prende le decisioni sono fondamentali in quanto per mezzo di essi loro comunicano all’organizzazione ciò che è veramente apprezzato dall’azienda.
Studi internazionali dimostrano che,
- quando i dipendenti capiscono le aspettative per mezzo dei manager che “parlano chiaramente” (talk the talk), e,
- essi:
- comprendono chiaramente che la cattiva condotta non sarà tollerata e
- osservano il management aderire rigorosamente agli standard etici,
è molto meno probabile che i dipendenti commettano frodi e sono gli stessi ad essere maggiormente propensi a segnalarle.
In altre parole, se i dipendenti hanno familiarità ad esempio con il codice di condotta della propria organizzazione e i relativi standard etici risultano essere chiari e permeanti tutta l’organizzazione, la frode è meno suscettibile di attecchire o apparire.
I principi etici
I principi etici sono definiti come i valori fondamentali dell’organizzazione e tutti i dipendenti dovrebbero avere familiarità con i principi etici definiti dall’organizzazione, in altre parole cosa per lei è “giusto” e cosa è “sbagliato“, ad esempio, nella dichiarazione di un’organizzazione dei propri principi etici essa può comunicare principi quali:
- “Mettiamo l’interesse dei nostri clienti al primo posto”,
- “Ci comportiamo con onore e integrità in tutti i nostri rapporti”,
- “Trattiamo i dipendenti con dignità”.
I principi etici sono distinti dalle regole che compongono un codice di istruzioni di condotta o di conformità. Se un dipendente sospetta che un collega abbia un comportamento non in linea con l’etica dell’organizzazione secondo i propri principi, cosa dovrebbe fare?
Il Codice di Condotta
Un codice di condotta dovrebbe fornire chiaramente tale guida, parlare chiaramente ai dipendenti sul come rispettare l’etica, i principi dell’organizzazione, nonché le relative norme, regolamenti e leggi.
- I principi etici, in altre parole, sono il perché, mentre il codice di condotta è il come.
È responsabilità del management comunicare a tutti i livelli di un’organizzazione e in tutte le località geografiche in cui hanno dipendenti sia i principi etici aziendali sia il codice di condotta.
I dipendenti dovrebbero poi ascoltare gli stessi messaggi non solo dal management, ma anche dai diretti supervisori che pure hanno una importante influenza sui giudizi etici dei dipendenti.
L’umore nel mezzo – “mood in the middle” dovrebbe fare eco al discorso del management sui valori etici, così i valori diventano effettivamente parte della conversazione quotidiana.
Per valutare se il tone at the top e i messaggi etici sono effettivamente permeati in tutta la cultura dell’organizzazione, il management dovrebbe cercare feedback e raccomandazioni da parte di tutti i dipendenti.
I principi etici e i codici di condotta devono poi essere tradotti in tutte le lingue parlate in un’organizzazione e le multinazionali dovrebbero applicare in tutte le sedi politiche per facilitare la comunicazione di questi principi con la medesima coerenza e frequenza.
Tuttavia, instillare uno standard coerente di comportamento etico è di più complesso rispetto alla semplice traduzione dei principi, poiché essa richiede anche l’acquisizione delle sfumature dei significati e occorre adattare le politiche ai costumi e alle varie culture locali.
Quale fattore di deterrenza delle frodi, è quindi estremamente importante “passare dalle parole ai fatti“ (walk the talk), ovvero all’interno delle aziende, di tutte le dimensioni, il management deve dare il giusto tono garantendo che le prestazioni etiche, saranno considerate in modo adeguato nelle valutazioni e promozioni delle prestazioni.
