di Francesco Domenico ATTISANO
Un rischio – opportunità per le performance delle organizzazioni
La cultura aziendale sta subendo una rapida trasformazione, in quanto le organizzazioni si evolvono e cercano di adattarsi in risposta ai cambiamenti della società (causati dall’incremento esponenziale dell’attivismo sui social media e dalla crescita di sensibilità e consapevolezza delle persone), delle nuove tecnologie, della concorrenza, nonché ai nuovi livelli di controllo da parte degli investitori e delle autorità di regolamentazione.
L’obiettivo di questo articolo, pertanto è provare a definire in senso lato la “Corporate Culture” e il perché della sua importanza, formulando degli spunti di riflessione.
Il concetto di cultura aziendale o organizzativa è stato definito da molti punti di vista nella letteratura, proprio per questo non esiste una definizione univoca. Infatti, il tema della cultura è stato studiato sotto molte prospettive e discipline, come ad esempio: antropologia, sociologia, comportamento organizzativo e leadership organizzativa. Già venti anni fa Deal(1) aveva definito la cultura organizzativa come: “valori, credenze e comportamenti che differenziano un’organizzazione da un’altra”.
Quindi, prima di provare a rispondere al quesito: “Cos’è la cultura aziendale? “, probabilmente conviene porsi altre domande per cercare di trovare quantomeno un comune denominatore. Ad esempio, la Corporate Culture consiste:
- Nei valori organizzativi o nei principi etici?
- Nei comportamenti assunti dal vertice dell’organizzazione?
- Negli atteggiamenti nei confronti della conformità aziendale interna ed esterna?
- Nel gestire i rischi in maniera integrata?
- In una componente della leadership aziendale?
- Nello stimolare il lavoro in team e la collaborazione tra i vari componenti?
- Nel condividere e circolarizzare le informazioni, per condividere gli obiettivi?
- Nell’impegnarsi a tutti i livelli organizzativi in un percorso condiviso verso il successo?
- Nell’attrarre e trattenere le persone talentuose?
- In un sistema di valutazione delle prestazioni improntato alla meritocrazia?
- Forse, in tutto questo?
Ebbene sì, trattasi di tutto ciò e molto di più.
La cultura di un’organizzazione, infatti, non è insita solo in documenti formali come i codici di comportamento o etici o nelle policy aziendali, in quanto questi riflettono esclusivamente ciò che l’organizzazione intende fare. Ancora, la Corporate Culture non esiste solo in ciò che il Board aziendale o il top management pensano della stessa o nell’enunciazione di intendimenti, di obiettivi o nella promozione di progetti.
Tuttavia, provando a fare uno sforzo, considerando le molteplici definizioni disponibili su internet e sui libri, si può affermare, in maniera allargata, che la Corporate Culture è: “Un sistema complesso di principi morali, valori reali, condotte umane e atteggiamenti organizzativi che modellano l’entity stessa; il modo in cui le strategie sono definite ed eseguite attraverso l’attuazione dei processi e la realizzazione delle attività aziendali, influenzate dall’agire lavorativo nel quotidiano.”.
Pertanto, la cultura è l’insieme comune di comportamenti, mentalità e credenze che plagiano il modo in cui le persone lavorano e interagiscono giorno per giorno.
Praticamente il comune denominatore della cultura aziendale sono i lavoratori, ovvero le persone. Proprio per questo motivo, due aziende dello stesso settore con modelli di business simili e processi gestionali fotocopia si differenziano tra loro. Ciò che le persone fanno può essere molto diverso, ma proprio per questo le aziende ad alte prestazioni si distinguono per il modo in cui lo fanno. Ciò che si fa, ma principalmente come lo si fa, determina la performance di un’organizzazione. Pertanto, un altro aspetto da evidenziare tout court è che la cultura aziendale non è copiabile.
Dopo questa prima ardua impresa, nel definire la cultura aziendale, viene spontaneo domandarsi: “Ma è così importante?”
Questa volta la risposta è veloce e sicura: “Si”. E’ importante, perché una cultura aziendale chiara e positiva fornisce una cornice di riferimento non solo per la mitigazione del rischio e il miglioramento delle performance organizzative, ma anche per sostenere il valore nel medio-lungo termine per l’organizzazione, con benefici per tutti gli stakeholders. Nel contempo, la Corporate Culture è propedeutica all’allineamento dei valori aziendali, agli obiettivi, ai comportamenti ed ai sistemi in tutta l’organizzazione, in modo che si possa avere un impatto realmente positivo, sia nell’ambiente interno (ad esempio, attraverso il coinvolgimento dei dipendenti o facilitando prestazioni ottimali) che nell’ambiente esterno (attraverso un accrescimento dell’immagine, della reputazione, fino a giungere alla creazione di valore).
Secondo Heskett(2), la Corporate Culture in molte organizzazioni è la fonte di vantaggio competitivo più potente e difficile da affrontare; addirittura “può rappresentare il 20-30% del differenziale di performance aziendale rispetto ai concorrenti dello stesso mercato di riferimento.
Arrivando ai giorni nostri, ulteriore conferma del valore della cultura per qualsiasi organizzazione e per la sua strategia è fornita dal framework ERM – Aligning Risk with Strategy and Performance, nel quale la cultura è identificata (unitamente alla governance) come elemento portante di un efficace enterprise risk management. In particolare, la cultura è la base per sorreggere valori etici, di integrità, trasparenza e accountability condivisi all’interno dell’organizzazione.
In buona sostanza, una cultura forte ed efficace è una risorsa importante di qualsiasi organizzazione che dovrebbe essere sostenuta, protetta e valorizzata, risultando importantissima per la crescita e la performance aziendale.
Allora, posto l’assioma che la cultura di un’organizzazione è fondamentale, costituendo essenzialmente il suo DNA, si ritiene che gli step da seguire sono i seguenti:
- Riconoscere e identificare gli attori e i responsabili aziendali della cultura organizzativa.
- Individuare i fattori abilitanti per supportare la creazione e lo sviluppo di una cultura forte e positiva, indirizzando, guidando e modellando costantemente i comportamenti attivi e passivi dei dipendenti e in generale degli individui che ruotano intorno all’organizzazione ovvero che s’interfacciano con la stessa.
- Implementare e mantenere un sistema di Corporate Culture in grado di impattare sulla capacità dell’organizzazione nel generare un ritorno sull’investimento e nel contempo sostenibile nei confronti della collettività.
- Misurare e valutare la cultura aziendale, così come si fa con gli altri obiettivi aziendali, quali la crescita economico- finanziaria, lo sviluppo dei prodotti/ servizi, la conformità aziendale.
Concludendo, nonostante, l’affermazione delle organizzazioni non dipenda solo dalla cultura, in quanto la protezione del valore aziendale e la creazione dello stesso dipendono dall’allineamento della mission e vision con la strategia definita e la sua esecuzione, integrata da una gestione del rischio a tutto tondo, a parere di chi scrive, la cultura aziendale: “è un presupposto vitale, un fattore determinante di successo”.
La Corporate Culture: “sia quella creata e definita formalmente a livello di entity, che quella percepita, sentita e adottata, anche involontariamente, dai dipendenti, guida il modo in cui l’azienda conduce il suo business ed esegue le sue strategie, pertanto dovrebbe permeare l’intera organizzazione”.
Si ritiene, in pratica, che: “per sopravvivere e prosperare la Corporate Culture risulta determinante e dev’essere inserita come colonna portante di qualsiasi Management Control System”.
Per approfondimenti e normative, consultare i seguenti link e/o riferimenti:
(1) Deal, T. E. The New corporate culture. New York, Peruses, 1999
(2) Heskett, James. The Culture Cycle: How to Shape the Unseen Force That Transforms Performance. Upper Saddle River, NJ: FT Press, 2012
