Supply Chain a prova di crisi: l’analisi di scenario con PESTLE e Foresight

di Marco AVANZI

Negli ultimi anni, il concetto di analisi di scenario e di foresight si è affermato come leva strategica per affrontare rischi complessi e altamente interconnessi. Eventi geopolitici, crisi ambientali, evoluzioni normative e trasformazioni tecnologiche mostrano quanto un’analisi basata solo sul presente possa risultare insufficiente.

L’integrazione di metodi qualitativi e quantitativi consente invece di immaginare “futuri plausibili” e di testare la resilienza di strategie e processi aziendali.

In questa seconda parte⁽¹⁾ vedremo come queste metodologie possano essere applicate in concreto alla valutazione dei rischi nelle catene di fornitura, con un approccio che combina strumenti come la PESTLE Analysis, il mapping di trend e incertezze e la costruzione di scenari, trasformando la gestione del rischio in un esercizio proattivo di preparazione al futuro.

Tra gli strumenti di partenza più efficaci, la PESTLE Analysis si distingue per la capacità di mappare in modo sistematico i fattori macro – politici, economici, sociali, tecnologici, legali e ambientali – che influenzano un’organizzazione, creando una base condivisa per la costruzione di scenari. È particolarmente vincente quando si vuole avere una visione completa del contesto, coinvolgere diversi stakeholder e individuare trend e incertezze critiche che, combinati, permettono di generare scenari solidi e rilevanti per le sfide aziendali.

Una possibile applicazione delle metodologie alla valutazione dei rischi nelle catena di fornitura (Supply Chain)

L’utilizzo delle metodologie sopra indicate può essere di grande utilità nel momento in cui le applicassimo allo studio dei possibili scenari evolutivi relativi ad una supply chain con le connesse considerazioni in termini di evoluzione dei rischi. È possibile considerare, anche per un’azienda di medie dimensioni, un approccio misto simile a quanto visto sopra⁽¹⁾, finalizzato a compiere ragionamenti prospettici in ottica di identificazione di possibili scenari futuri. I passaggi che possono essere considerati sono i seguenti:

1. Definizione obiettivi e contesto. Identificare l’ambito dell’analisi (es. innovazione prodotti, supply chain, mercati internazionali)
2. Coinvolgere stakeholder chiave interni (R&S, produzione, supply chain, compliance) ed esterni (fornitori, clienti, esperti di settore)
3. Raccolta dati e mappatura PESTLE.
   1. Politici. Regolamenti su agricoltura sostenibile, politiche commerciali, dazi, politiche agricole comunitarie (PAC, UE). Stabilità geopolitica delle aree di approvvigionamento
   2. Economici. Prezzi delle materie prime agricole, tassi di cambio, trend di consumo alimentare, inflazione. Accesso a finanziamenti e incentivi per agricoltura green.
   3. Sociali. Cambiamenti nelle abitudini alimentari (es. domanda di prodotti biologici o vegani). Percezione dei consumatori su sostenibilità e salute.
   4. Tecnologici. Innovazioni in agricoltura di precisione, biotecnologie, sistemi di tracciabilità (blockchain), digitalizzazione della supply chain e smart farming.
   5. Legali. Normative su etichettatura, sicurezza alimentare (es. HACCP), certificazioni bio. Normative ambientali (emissioni, uso acqua)
   6. Ambientali. Impatti climatici (siccità, alluvioni), biodiversità, sostenibilità risorse idriche Pressioni per riduzione emissioni e gestione rifiuti agricoli.
4. Analisi di driver di cambiamento e incertezze critiche. Identificare trend forti (es. aumento domanda biologico, digitalizzazione supply chain).
5. Individuare incertezze critiche (es. evoluzione politiche commerciali post-Brexit, impatti climatici estremi)
6. Valutare probabilità e impatto su produzione, costi, qualità
7. Costruzione di scenari futuri
   1. Combinare driver e incertezze in scenari plausibili (es. “Agricoltura sostenibile e regolamentata”, “Crisi climatica e instabilità geopolitica”, “Innovazione tecnologica diffusa”, “Mercato volatile e protezionismo”)
   2. Descrivere implicazioni per supply chain, costi di produzione, rapporti con fornitori e clienti
8. Valutazione rischi e opportunità degli scenari. Stimare probabilità di accadimento e impatto su KPI aziendali (es. costi, tempi, reputazione)
9. Identificare strategie di mitigazione (diversificazione fornitori, investimenti in tecnologie resilienti)
10. Integrare con processo di due diligence fornitori (valutare come gli scenari impattano affidabilità e sostenibilità della supply chain)

Un approccio di questo tipo può risultare molto efficiente in termini di capacità di valutazione o identificazione di scenari futuri, le possibili cause di tali scenari nonché gli elementi che si possono considerare per incidere sulla prevenzione degli effetti di quelle cause. Fondamentale è considerare l’integrazione nel risk management e nella strategia aziendale di questi aspetti ed usare gli scenari individuati per testare la robustezza delle strategie (stress test) e definire, di conseguenza piani di risposta flessibili e adattivi

Tra le molteplici metodologie in relazione agli aspetti relativi alla supply chain, l’utilizzo degli orientamenti previsti dall’analisi PESTLE permettono di compiere alcuni passi verso i cc.dd. esercizi di foresight.  La PESTLE aiuta a mappare l’ambiente macro-esterno, identificando fattori e forze che influenzano il contesto in cui opera un’organizzazione. In un esercizio di foresight, questa mappatura è essenziale per creare una base condivisa di conoscenza e consapevolezza sulle grandi tendenze e incertezze considerando che spesso il primo step in un processo di foresight è proprio una sessione in cui si raccolgono e si discutono input da diversi stakeholder interni ed esterni. Un approccio di questo tipo può essere utile per identificare driver di cambiamento e incertezze e analizzare di conseguenza quali sono driver di cambiamento (forze che spingono l’evoluzione del sistema) e quali sono le incertezze critiche (variabili chiave con esiti non prevedibili).

Questi elementi possono essere osservati come la base per costruire gli scenari futuri: combinando trend (spesso individuati tramite PESTLE) e incertezze si generano narrazioni diverse del futuro.

I fattori individuati aiutano a contestualizzare gli scenari nelle dimensioni politico-economiche, sociali, tecnologiche, legali e ambientali considerando ad esempio, uno scenario di “crisi geopolitica” fortemente influenzato dai fattori politici e legali della PESTLE, ma anche da quelli economici e sociali. Gli scenari individuati possono poi essere così utilizzati per stress testare strategie e piani di rischio.

Nonostante sia spesso vista come un’analisi statica, nei processi di foresight, l’analisi PESTLE viene aggiornata continuamente, man mano che emergono nuovi dati o segnali deboli. Il monitoraggio PESTLE nel tempo permette di affinare gli scenari e valutare l’emergere di nuove opportunità o rischi.

Questa considerazione della PESTLE non pregiudica la considerazione congiunta di altri metodi di cui abbiamo visto alcune caratteristiche come le Trend & Uncertainty Mapping: per distinguere quali fattori PESTLE sono trend forti o incertezze critiche, la Delphi e Expert Panels: per validare e approfondire l’impatto di alcuni fattori PESTLE; la Scenario Analysis: per costruire scenari a partire da due incertezze critiche identificate anche grazie all’analisi PESTLE.

Considerazioni conclusive

Partendo da una considerazione del rischio come evento incerto e spesso imprevedibile per molti approcci tradizionali, il rischio è definito come la combinazione di probabilità e impatto di eventi futuri, spesso stimati attraverso dati storici. L’applicazione di strumenti solamente storici, relativi all’esperienza pregressa, quantitativi o poggianti su calcoli e proiezioni matematiche possono pregiudicare le capacità di individuazione di nuovi scenari.

Gli strumenti qualitativi, pur considerando i loro limiti operativi, nell’applicazione ad un esercizio di identificazione di possibili scenari futuri, non sono “meno rigorosi” dei quantitativi: sono diversi e spesso più adatti ai contesti di forte incertezza, dove l’intuizione organizzativa e il pensiero sistemico sono fondamentali. Integrare questi strumenti nel risk management aiuta l’impresa a prevenire crisi future, ma anche a cogliere nuove opportunità strategiche, aumentando resilienza e competitività.

In sintesi il processo di creazione di scenari futuri – Foresight – può articolarsi secondo questa sequenza:

• i) Definizione del contesto     (Mappare i fattori macroambientali chiave);
• ii) Identificazione driver e incertezze (Individuare trend e variabili critiche);
• iii) Costruzione scenari (contestualizzare in scenari ciò che è stato individuato);
• iv) Monitoraggio continuo (Aggiornamento dell’analisi per affinare la preparazione al futuro).

Gli esercizi di foresight e analisi di scenario nascono proprio dalla consapevolezza che

il futuro è incerto e plurale, senza un’unica traiettoria prevedibile,

in linea con gli approcci di “filosofia del rischio” più contemporanea che enfatizza il valore dell’incertezza e invita a strutturare sistemi flessibili e resilienti piuttosto che tentare di predire esattamente in modo quantitativo. Questo si collega con il ruolo della PESTLE e della costruzione di scenari: non si cerca una previsione “giusta”, ma un insieme di futuri plausibili, utili per prepararsi a diverse condizioni.

L’analisi PESTLE e la costruzione di scenari sfruttano questa dimensione narrativa per esplorare le dinamiche di sistema e le interrelazioni tra fattori senza considerare in modo esclusivo numeri e modelli matematici, ma proponendo un modello di ragionamento strutturato che aiuta i decision maker a immaginare il futuro in modo più ampio e critico. Questo approccio può risultare estremamente utile in uno scenario di rischio con carattere sistemico e complesso. Infatti, all’interno di sistemi complessi come quelli economici, tecnologici o delle supply chain, gli eventi possono interagire in modo non lineare, amplificando gli effetti di shock.

L’esercizio di foresight aiuta a mappare queste interconnessioni e a pensare a scenari diversi e ulteriori a quelli consueti al fine di considerare strategie di resilienza più che modelli predittivi rigidi e progettare processi aziendali che siano flessibili e capaci di adattarsi rapidamente, favorire una cultura della vigilanza e del learning continuo, in cui segnali deboli e “anomali” sono considerati importanti, non affidandosi solo a misure quantitative, ma bilanciando con approcci qualitativi, esperienziali e narrativi.

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Intervento di Marco AVANZI | Autore per Risk & Compliance Platform Europe – Compliance, Data Protection & Risk Management c/o Aldi srl

⁽¹⁾ LEGGI QUI l’articolo precedente  1/2,   Oltre il presente: l’utilizzo dell’analisi di scenario nel risk management e l’importanza del pensiero critico

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Per approfondimenti, consultare i seguenti link e/o riferimenti:

⁽¹⁾ Marco AVANZI (2025) “Oltre il presente: l’utilizzo dell’analisi di scenario nel risk management e l’importanza del pensiero critico” in Risk and Compliance Platform Europe (www.riskcompliance.it)