Oltre il presente: l’utilizzo dell’analisi di scenario nel risk management e l’importanza del pensiero critico

di Marco AVANZI

Introduzione

Nel contesto attuale, in cui le dinamiche complesse dei mercati, geopolitiche, ambientali, normative e tecnologiche evolvono con rapidità e discontinuità e sono tipicamente altamente correlate e influenzate vicendevolmente, limitarsi a un’analisi dei rischi basata esclusivamente sul contesto dello scenario presente significa esporre l’organizzazione a fragilità strategiche e operative frutto di un metodo di analisi potenzialmente parziale o riduttivo.

Le crisi recenti – dalla guerra in Ucraina alla pandemia, dalle politiche in materia di dazi fino alle tensioni USA-Cina – hanno evidenziato quanto sia ormai necessaria una gestione del rischio che includa anche la prospettiva del possibile e non solo del probabile. In questa prospettiva si inserisce l’analisi di scenario, e la creazione di possibili scenari – foresight – tramite la considerazione di metodologie che consentono di costruire visioni alternative del futuro per prepararsi a sfide sistemiche, come quelle che oggi impattano profondamente sulle catene di fornitura globali.

Ad oggi, la considerazione del tema relativo alla creazione di possibili “scenari di rischio futuri” viene considerato ed è considerabile secondo approcci diversi:

1. Questi aspetti non vengono minimamente considerati rimanendo su un approccio al tema dell’analisi del rischio estremamente legato solamente allo scenario esterno attuale. In breve, non ci si pone la domanda di come potrebbe cambiare lo scenario esterno che sto utilizzando quale base e punto di partenza per la mia analisi dei rischi aziendali. 
2. Questi aspetti vengono considerati e si eseguono esercizi di previsione di scenari legati esclusivamente a metodologie che lasciano a criteri quantitativi, statistici o legati a tecnologie come l’intelligenza artificiale, il compito di eseguire i passaggi di valutazione e previsione critica senza che vi sia il fattivo intervento dell’uomo. 
3. Gli aspetti di creazione di scenari previsionali futuri vengono affrontati attraverso metodologie qualitative che operano a prescindere da metodologie quantitative e trovano la principale fonte in metodi di pensiero critico e analitico per il tramite dell’analisi di fattori considerati materiali.

Il rischio di un approccio alla gestione del rischio che consideri esclusivamente lo scenario attuale e disponibile all’analista in quel preciso momento storico è duplice: 

• da un lato, l’eccessiva fiducia nella stabilità delle condizioni correnti potrebbe portare a sottovalutare eventi a bassa probabilità ma ad alto impatto; 
• dall’altro, potrebbe portare a trascurare segnali deboli e trend emergenti che, se letti con anticipo, potrebbero indicare vulnerabilità o opportunità future. 

Questo approccio, spesso ancorato a metriche retrospettive, potrebbe risultare inadeguato in un mondo interconnesso dove i rischi, come quelli geopolitici e legati a fattori “paese”, si propagano in tempo reale lungo le filiere globali i mercati e le scelte dei policy makers. 

L’analisi di scenario – foresight –

L’analisi di scenario futuro – foresight – può consentire invece di superare questo limite, abilitando una forma di pensiero strategico che esplora i “futuri plausibili” e consente di sviluppare piani di resilienza, anticipando i cambiamenti strutturali.

Va considerato come l’utilizzo di strumenti quasi esclusivamente quantitativi o tecnologici basati su fonti e metodi storico-statistici non sempre possono essere i tools più adatti a questo tipo di esercizio, potendo portare a dare una falsa sensazione di certezza e precisione e potrebbero ignorare così l’incertezza radicale e la complessità del sistema nel quale si opera, nonché contenere bias impliciti, che si rifletterebbero nelle previsioni e nelle decisioni, escludendo scenari potenzialmente critici. Potenziali carenze delle metodologie esclusivamente quantitative potrebbero portare a difficoltà a cogliere segnali deboli e contesti qualitativi omettendo la considerazione di molti cambiamenti che emergono da trend sociali o geopolitici complessi e difficili da quantificare nonchè carenze anche derivanti da una semplificazione eccessiva e dalla perdita di una visione olistica portando a trascurare le interazioni tra fattori politici, sociali e ambientali che invece sono cruciali per costruire scenari robusti. 

Questa necessità di analizzare le interazioni tra i diversi fattori politici-economici – sociali – tecnologici – legali – ambientali – PESTLE) è la ragione principale per considerare lo strumento di foresight quale elemento fondamentale per contestualizzare l’analisi del rischio svolta ed estenderla, dallo scenario attuale, ai possibil scenari futuri rappresentabili. A prescindere dalla metodologia che si andrà a preferire per svolgere questo esercizio di identificazione di possibili scenari futuri, è chiaro come l’analisi dei rischi basata unicamente sullo scenario “presente” potrebbe essere non più sufficiente.

Metodi e approcci

Ci sono molteplici metodi che possono essere esplorati per comprendere come analizzare gli scenari possibili e immaginare le possibili evoluzioni in special modo qualora l’interesse sia quello di valutare i possibili scenari in ambito geopolitico o di rischio paese con impatto sulle filiere produttive e commerciali. Qui di seguito alcuni richiami alle metodologie più note:

• Scenari esplorativi (What-if Scenarios). Questo approccio parte da un evento ipotetico e sviluppa una serie di futuri alternativi. Ad esempio: “Cosa accadrebbe se l’Iran chiudesse lo Stretto di Hormuz?”. Si tratta di uno strumento utile per testare la resilienza strategica dell’organizzazione rispetto a eventi estremi.

• Trend & Uncertainty Mapping. Questo approccio mappa le forze del cambiamento suddividendole in trend certi e incertezze critiche basando gli scenari futuri su basi sistemiche e condivise. Esempio: una food company può trattare come trend il cambiamento climatico, ma come incertezza la regolazione futura sul packaging plastico.

• Scenario Matrix (Shell Method). Metodo strutturato che si basa sull’incrocio di due incertezze critiche (ad esempio: stabilità geopolitica vs cooperazione internazionale), da queste generando quattro scenari alternativi e coerenti poi utilizzati per analizzare implicazioni strategiche. Esempio: un’azienda che produce componenti elettronici potrebbe esplorare gli impatti combinati di “restrizioni export” e “accesso a chip avanzati”.

• Backcasting. Partendo da un futuro desiderato o temuto (es. neutralità carbonica 2040)  si costruisce a ritroso il percorso per arrivarci. Questo metodo è utile per definire policy e strategie in contesti complessi. Viene utilizzato per la pianificazione strategica trasformativa (sostenibilità, neutralità carbonica, ecc.). Esempio: una PMI può definire uno scenario 2040 “zero-emissioni” e poi identificare i cambiamenti necessari da fare oggi.

• PESTLE Analysis. Analisi dei driver macro in sei ambiti: Politico, Economico, Sociale, Tecnologico, Ecologico, Legale,  per identificare i fattori di cambiamento a lungo termine che possono impattare il settore o l’azienda. Esempio: una manifattura che esporta in Asia può usare PESTLE per analizzare l’impatto di tensioni commerciali o nuovi regolamenti ambientali attraverso l’analisi sistematica dei sei fattori macroambientali esterni che possono influenzare un’organizzazione o un settore. L’analisi PESTLE si struttura in questi passaggi principali:
  • Identificazione dei fattori esterni rilevanti per il business o il progetto.
  • Raccolta dati qualitativi e quantitativi su ciascun fattore.
  • Valutazione dell’impatto potenziale e della probabilità che questi fattori evolvano in modi significativi.
  • Discussione e sintesi per identificare opportunità e minacce.
  • Integrazione nell’analisi strategica o nel risk management.

Questa tipologia di analisi permette di fornire una visione completa e strutturata del contesto esterno e supportare la costruzione di scenari futuri, soprattutto quelli non immediatamente evidenti, e aiutare a comprendere come i cambiamenti esterni possono influire sul business nel medio-lungo termine⁽¹⁾.

Questa tipologia di analisi va considerata uno strumento base e iniziale ma molto utile anche per imprese di medie dimensioni per iniziare ad approcciarsi dal punto di vista strategico al foresight. Il rischio è usarla in modo meccanico e statico: ad esempio, semplicemente elencando fattori senza approfondire relazioni, dinamiche temporali e le incertezze. Per una moderna analisi di scenari futuri, la PESTLE va integrata con metodi più evoluti:

• i) Trend & Uncertainty Mapping (distinguere tra trend certi e variabili critiche);
• ii) Scenario Planning (costruzione di futuri alternativi);
• iii) Backcasting (pianificazione a ritroso da obiettivi futuri).

Oggi si tende a usarla come punto di partenza, per poi spostarsi su metodologie di foresight più dinamiche e partecipative.

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Intervento di Marco AVANZI | Autore per Risk & Compliance Platform Europe – Compliance, Data Protection & Risk Management c/o Aldi srl

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Per approfondimenti, consultare i seguenti link e/o riferimenti:

⁽¹⁾ ISO 31000:2018 (Risk Management) indica l’importanza del contesto esterno e interno, e l’analisi PESTLE è spesso citata come strumento per contestualizzare il rischio.

⁽¹⁾ OECD Strategic Foresight Toolkit usa strumenti simili per aiutare a definire trend e fattori esterni in modo sistematico.

⁽¹⁾ Harvard Business Review e MIT Sloan Management Review pubblicano frequentemente casi e approfondimenti sull’uso della PESTLE nel contesto strategico.